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律所戰略轉型期的人才觀
發布時間:2014-10-13 16:40:53 作者:蔣勇 來源:

  當傳統的管理模式不能適應法律服務市場新的需求,各家律師事務所紛紛尋求轉型之道。轉型,意味著敏銳把握市場需求,甚至以前瞻眼光預見潛在需求,主動提供創新性服務。如何創新法律服務?跨界資源整合是一條重要的創新路徑,不僅是律所內部進行業務、品牌、市場、知識管理、人力資源等的分工協作,更在于尋求法律專業與其他專業領域的融合、碰撞,激發更多的創新點。

  因此,要跨界,律所在追求更高業務水平的基礎上,還要重視品牌、市場、知識管理、技術等諸多方面的能力拓展和提升,構建新型的人才體系則是跨界需要解決的主要問題。

  如何找人

  用“專業的人”來找“專業的人”

  找人不容易,人力資源也是一個專業的活兒。我經常和同行交流的時候開玩笑:你想挖人,先找一個專門挖人的人嘛。我們想重構人才體系,第一件事就是挖來了一位人力資源主管,她是法學專業出身,卻在外資銀行有多年人力資源管理經驗。入職后,首先就做了專業的人力資源規劃,把律師序列明確梳理出不同的職級、不同的崗位劃分和晉升通道。原來我們總覺得要找人,找幾個卻不知道,找了補哪兒也不甚清楚,看了她用專業工具梳理出的規劃表,一下就胸有成竹了。后來我們能在短時間內快速找到其他專業領域的優秀人才,也完全是基于科學的工作方法。專業的人干專業的事,這是一種信仰。

  只找最優秀的人

  不管是律師、工程師、媒體、設計、人力資源……乃至前臺和保潔,我們都要招最優秀的人。為什么?和最優秀的人一起工作是員工最大的福利,他們能在相互的學習、影響下成長得更快,在溝通與合作上也能更有效率。那么,如何鎖定“最優秀”的人?我們認為學識與能力可以定義“優秀”,而最優秀的人一定是和律所的價值觀一致的。天同的價值觀是“開放、分享、專注、創新”,我們在招募人才的時候,也一直將這八個字作為評判準則。

  我們輔庭律師的校園招聘,可謂是“百里挑一”。招聘全程考驗重重,有視頻演講、互動游戲、模擬法庭等,讓畢業生們參與進來,體驗工作場景,表現出真實的性格和能力,我們從而觀察出應聘者是否善于溝通,是否樂于分享,是否真心熱愛訴訟,是否契合我們的價值觀。我們希望,讓最優秀的法學畢業生把做訴訟律師當成第一選擇。

  人找對了,事就成了

  優秀人才向來是稀缺資源,挖掘法律專業之外的其他人才更是大海拾珠,難上加難。在找人上花再多時間也不為過,因為人找對了,事就成了;此事不成,必成彼事。雷軍當初決定做小米,把80%的時間都花在找人上了。為了讓一個特別優秀的硬件工程師留下來,幾個合伙人輪流和他交流,花了整整12個小時來說服他。最后工程師說:“好吧,我已經體力不支了,還是答應你們算了!”我們技術部門的負責人,我和他接觸了整整兩年,最終他才下定決心和我們一起創業。

  如何留人

  待遇和理想一樣重要

  馬云說:人才為什么會離開?說一千道一萬,就兩個原因:第一,錢沒給夠;第二,人憋屈了。談錢似乎是一件很俗的事,但想吸引和留住人才,這又是無法回避的問題。幾年前我們進行了首次校園招聘,如何吸引那些一流高校的法學院畢業生呢?我們當時用了兩個特“俗”的辦法:一是開出了高于國內一流律所的薪資;二是極大地改善了辦公環境,搬進了東方廣場的五A級寫字樓,后來又搬到了故宮附近的四合院。如此,是想讓這些最優秀的人才在自己的同學、同輩面前“有面子”,能夠驕傲地說上一句:看,這是我們家律所!

  每個人都期待更好的未來

  每次校園招聘結束,我們幾個合伙人最重視的就是這些年輕輔庭律師的發展問題。他們在進入天同前,是同級學生中的佼佼者;我們希望幾年之后,他們仍是同輩律師中的佼佼者。為此,我們設計了一條從輔庭律師到出庭律師再到合伙人的職業發展路徑,每次晉升都設置了詳細的考核標準,希望引導年輕人一步步成長為最優秀的人才。

  不只是業務團隊,我們認為律所的每一位成員都應該有發展的機會。我們的保潔員,現在成為了國家認證的插花師;我們的前臺,是非常優秀的國家級茶藝師;我們物業部門的同事,分別成為了糕點師、咖啡師、調酒師……這不僅是多學會了一門技能,更是職業路徑和人才價值的開拓提升。

  “非核心”也是核心

  要是人才實現不了理想,覺得憋屈了,薪酬再高也留不下來。既然招了最優秀的人才進來,就要讓人才能夠施展拳腳。如何保障施展空間?獨立的發展平臺、獨立的職業發展路徑、獨立的任務和目標。今年年初,我們對天同的組織架構重新進行了劃分,整體上分為了業務部門和事業發展平臺兩大塊,每一個團隊都有自己獨特的人才培養計劃和職業晉升路徑。

  傳統眼光看來,一家律所業務部門之外的部門都是“非核心的”,是律所的附庸;而我們則把這些“非核心”的部門都當做是獨立運營的團隊,在它們各自的專業領域內具有完全的競爭力。我們的新媒體部門,不是簡單地只負責天同的品牌建設和市場拓展,而是被定義為一家獨立運轉的媒體;我們的互聯網技術團隊,完全融入了互聯網圈子的人才循環,程序員們從一流的互聯網公司匯聚到天同,并沒有“轉行”或是“自降身價”,反而是組建了一個實力更強、更有競爭力的跨界的互聯網團隊。

  人才是資本而非資產

  我常常加班到晚上九、十點的時候,發現許多同事也都還在埋頭苦干。為什么大家愿意犧牲個人的休息時間,把工作做得更完美?我想,大家是把律所的工作當做了個人的事業,把自己當做了資本而非資產。資產是被動的,是律所的所有物,合伙人可以對其隨意處置;資本能流動,會增值,還具有獨立性和競爭性的特點,就像每一位人才都有自己的自主性、創造性和獨特的價值。投資環境好,資本就來;律所的工作能夠喚起人才的激情,人才就愿意和律所一起奮斗。這種內心的激情讓人們得到快樂,并將快樂轉化成對工作的盡心盡力。對工作最好的回報就是工作本身。

  多元人才如何融合

  天同是一家多元文化的律所,不僅有西裝革履的律師,還有穿著大褲衩和拖鞋的程序員、扎著小辮兒的攝影師。這種多元人才體系,其實更多意味著不同思維方式和不同價值觀的碰撞。律師習慣嚴謹而有邏輯;媒體則要求開放思維,有時甚至“天馬行空”;每天寫代碼的“程序猿”們則要把全世界解構成“0和1”……大家在一起雖然好玩,但討論起工作來,面紅耳赤的時候還真不少,有時也難免因為出現問題或者風險發生矛盾。

  后來我想,一切的矛盾都源于不理解,因此我與人力資源主管商量,能否通過具體的人力管理措施,來解決不同部門之間的文化沖突。

  第一是輪崗。天同招聘來的輔庭律師,首先去新媒體事業部或者互聯網事業部輪崗三個月。一開始年輕的律師們覺得要放下手頭案件,或者貌似要偏離自己的職業方向,是不是有點“浪費時間”?但去了之后,卻都為不同的文化所著迷,最后還“舍不得走”。他們親眼看到不同部門的同事在為了同樣的理想而付出努力,也親身體驗了看似簡單的工作背后那些不為人知的艱難。更重要的,還收獲了新理念思維和能力上的成長,收獲了復合型人才的更高視野、更強的溝通能力。

  第二是跨部門考核。每個季度,由人力資源部門主導,對每一位成員進行多部門的多維度評價。這些評價結果雖然不與績效、薪酬直接掛鉤,但卻代表了律所對成員的價值引導,我們希望你不僅是業務骨干,還具有多元的視角,具有戰略的思維。

  通過這些具體措施,以及各個部門之間倡導的更多參與、合作,理解增加了,共識更多了,多元的文化能夠更好的并存、融合。

  一家律所在任何時代(尤其是移動互聯網時代)的轉型成長,都意味著組織架構的變革,最困難的就是多元價值觀的融合、多元人才的跨界搭配。而除了認識到大家其實都有著一致的目標和理想,最根本的還是站在對方的立場上,尊重對方的價值觀。

  每一家律所選擇的轉型方式、經歷的轉型階段是不相同的,但時代的進步、市場的發展決定了律所轉型的大方向是一致的,人才問題作為轉型“痛點”也是貫穿始終的。人才觀的重塑,是律所轉型的重中之重。(來源: 天同訴訟圈)